实施
吴忠oa管理软件多数是企业自身发展的需要，在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的问题，例如：内部沟通和协调的问题、生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时等问题，这些问题制约了企业的发展。在企业实施oa管理软件之前，企业必须明确管理软件项目需求，提出项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化分析。企业选定的软件厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。
在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化，所以企业项目需求制定完善是软件成功实施的基础，同时在项目实施结束后，软件的验收也要以企业的项目需求为依据，只有软件解决或改善了企业管理中的问题，符合企业的发展需要，才可以说项目是成功的。
目前，还没有一个统一的oa管理软件成功实施的评价标准，但是我们可以考虑以下几方面的内容：
(1)首先要检查立项时有无进行需求分析和投资效益分析，有无正确的企业管理诊断，是否找对了解决方案，即企业存在的管理问题是否可以由管理软件来解决。换句话说，要检查企业实施软件的前期工作是如何做的。
(2)20世纪80年代提出的实施MRPⅡ系统的ABCD评价法，主要局限于企业内部集成软件应用的效果，如计划的实现率、数据的准确率、库存周转率等等。对一个面向供需链管理、以提高企业在全球市场竞争力为目的的管理软件，ABCD评价法已经远远不能满足，还需要用各种关键业绩指标(KPI)来考核评价，如投资收益率、市场占有率、资金周转次数、销售利润率、营业收入增长率、利润增长率、股东或受益群体的收益增长率等等;这些，在ABCD评价法中是没有的。这些关键业绩指标应当在前期工作阶段，作为实施管理软件的目标明确规定。只有这样，才有可能在评议管理软件实施效果时。检查规定的各项关键业绩指标有无改进或提高。
(3)oa管理软件是在企业负责人指导和关注下实施的，企业负责人可以随时依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动。
(4)企业选购的系统不仅已全部运行起来，体现了信息集成;而且成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策等不可缺少的得力工具。
(5)在预计的时间内回收了在管理软件上的投资;这一条有时比较难以估价，因为有些效益很难说是单纯由实施管理软件带来的，有些效益是长期战略性的，短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下，还是尽可能做一定的估算，核实可行性报告中投资效益分析的真实性及偏差。
(6)企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。企业的竞争力主要体现在人才优势，而员工素质，既是实施管理软件的先决条件，素质的提高也是实施管理软件后的必然结果。因此，成功实施管理软件的条件之一必然是为企业造就一大批复合型、创新型的人才。
(7)实施oa管理软件是一场管理革命，因此必须建立一套按照新的业务流程制定的工作规程和准则，尤其是在保证各项基础数据准确，和迅速响应客观环境变化方面，有一套行之有效的保证措施。要建立书面文档，使实施管理软件的成果得以巩固，并继续充实、完善和提高。
不少人关心制定一个企业oa管理软件实施评价标准的问题，是否可以根据上面几条设定几个问题，如：有没有事先设定项目目标?企业各级一把手是如何领导项目实施的?期望通过管理软件解决的管理问题是否都已解决?选购的软件模块是否都已运行起来，领导是否在运用系统提供的信息进行决策?实施系统前后复合型人才增长的比例?有无制定工作规程和工作准则?实施中有元可以推广的典型经验或案例?取得哪些明显的效益?下一步的改进计划等等。对这个标准的问题还需要业界人士共同探讨。
很多企业认为，信息化建设一定会实施周期长、成本高，所谓的“伤筋动骨”，其实未必然。承元软件认为：不同规模的企业一般都需要
吴忠oa管理软件，oa管理软件主要是为了帮助企业在激烈的市场竞争中，找到和解决自身的问题，企业无须为了赶时髦实施oa办公系统，而实施oa也不是对原有管理体系的全盘否定，企业基于自身业务长远发展的则要用业务指导技术，oa不仅仅是技术问题，同时也是管理的问题。同样一个系统与企业管理的融合与相互的成就也是一个长久的过程，需要时间来检验，需要长时间的磨合与改进，需要不断的完善与更新，oa管理软件的实施也需要结合实际的应用才能获得成功。